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Integrar práticas de gestão do conhecimento a cada etapa do processo de inovação é um desafio para os inovadores — com múltiplos benefícios para a inovação e para o negócio.

Por que a aplicação da gestão do conhecimento amplifica os resultados do processo de inovação? É o que discutimos na parte 1 deste post: o conhecimento é um elemento central do processo de inovação. Tratá-lo como periférico significa perda de efetividade e desperdício de oportunidades. Abordá-lo efetivamente como ativo central do negócio e da inovação ajuda a capitalizar seu valor e multiplicar resultados.

Na parte 2, mostramos como essa abordagem nos ajuda a repensar o ciclo de inovação, incorporando a aprendizagem e a geração de novos conhecimentos como fatores críticos de sucesso da inovação e de sua evolução.

Mas como fazer da gestão da inovação um processo mais inteligente e efetivo com a adoção de práticas e conceitos de gestão do conhecimento em suas várias etapas?

A gestão do conhecimento no processo de inovação
Já em meados da década de 90, Nonaka & Takeuchi (1995) descrevem o processo de “criação de conhecimento na empresa” como o mecanismo por meio do qual a organização “gera a dinâmica da inovação”. Porém sua obra seminal foi pouco aproveitada pelos estudiosos e praticantes da gestão da inovação, ficando predominantemente circunscrita aos círculos mais preocupados com a gestão do conhecimento e do capital intelectual. Quando muito, foi tratada apenas como um apêndice da dinâmica da inovação. Só mais recentemente, Tidd & Bessant (2013) voltaram a tratar o conhecimento com o devido destaque no processo de inovação.

Considerando que a construção do conhecimento está na essência do processo de inovação, como afirmamos anteriormente e confirmaram esses autores, identificamos distintos desafios do ponto de vista do conhecimento ao longo das etapas desse processo. Cada etapa do ciclo de inovação busca responder essencialmente a um conjunto de perguntas distintas, e pode contar com diferentes benefícios e contribuições da gestão do conhecimento.

Questões-Chave que a Gestão do Conhecimento ajuda a responder
Questões-Chave que a Gestão do Conhecimento ajuda a responder

 

Mapeamento, identificação e seleção de oportunidades
A inovação não começa com uma ideia, mas sim com a identificação de uma oportunidade. Uma ideia só é considerada uma ideia porque representa uma possível resposta criativa e vantajosa a uma necessidade ou oportunidade. E a identificação de necessidades e oportunidades é um processo fortemente embasado por conhecimento.

Considerando que a inovação é resultado do alinhamento de uma oferta a uma demanda a partir da identificação de uma oportunidade, poderíamos dizer que a principal pergunta a ser respondida neste início do ciclo de inovação é: “quais as necessidades, desejos ou lacunas de mercado desse segmento de público que deveríamos buscar atender?” (abordagem demand pull). Ou ainda: “que contextos podem se beneficiar da aplicação desta tecnologia ou solução?” (abordagem technology push). O que cada organização enfoca ao olhar o ambiente na busca de oportunidades, que perguntas faz e como processa e combina as respostas que obtém é essencialmente um processo de conhecimento.

Nessa etapa da inovação, a gestão do conhecimento provê uma abordagem estruturada que permite direcionar a busca e identificação de oportunidades. Mapeamento e definição de conhecimentos críticos e competências organizacionais, pesquisas, interações e trocas de conhecimento bem planejadas podem viabilizar a dinâmica de descoberta e aprendizagem que é fundamental na geração dos conhecimentos e insights necessários para alinhar oferta e demanda de forma inovadora.

Muitas organizações adotam ferramentas básicas para a identificação de oportunidades, como pesquisas de mercado e inteligência competitiva. Já ajudamos empresas dos setores elétrico, de mineração e automotivo com abordagens mais completas, como prospecção tecnológica, fortemente focadas no intercâmbio e sistematização de conhecimentos, envolvendo o fortalecimento das redes externas e devidamente complementadas por trajetórias (roadmaps) para direcionar o desenvolvimento tanto de novas tecnologias e soluções quanto dos conhecimentos e competências necessários para o futuro. Uma dessas empesas sabiamente baseou-se nos conhecimentos críticos do negócio para nortear projetos específicos de P&D (pesquisa e desenvolvimento) e de monitoramento tecnológico. O número de patentes obtidas por essa empresa praticamente triplicou com essa abordagem.

Geração de ideias e desenvolvimento de soluções inovadoras
Da mesma forma que o enfoque nas oportunidades, a geração e seleção de ideias pode ter melhores ou piores resultados conforme a qualidade do intercâmbio de conhecimento no processo. O adequado entendimento dos desafios e oportunidades e a proposição de soluções, incrementais ou inovadoras, exige intensa captura e mobilização de conhecimentos técnicos e mercadológicos.

Entre as diversas contribuições potenciais da gestão do conhecimento ao processo de ideação está a socialização e combinação de conhecimentos de forma direcionada para a inovação. Esse tipo de abordagem, proposta inicialmente na década de 90 (Nonaka & Takeuchi, 1995) e aprimorada ao longo das últimas décadas, permite direcionar e maximizar a geração de ideias, ao mesmo tempo que facilita a captura de conhecimento e aprendizado de forma organizada – essencialmente buscando responder à pergunta “como aproveitar criativamente essa oportunidade e nos diferenciar da concorrência?”. A combinação de diversas fontes de conhecimento — internos e externos — aumenta a qualidade dos outputs do processo.

Mesmo a técnica do design thinking, que se popularizou na última década, se baseia em ciclos de divergência e convergência fortemente baseados na aprendizagem imersiva, na construção de ideias e conhecimentos de forma colaborativa, e na aprendizagem rápida por meio de prototipagem e testes. Em outras palavras, trata-se de processos de gestão de conhecimento orientados para a geração de ideias e soluções inovadoras.

Recentemente, aplicamos essas mesmas abordagens ao facilitar um ciclo de discussões de uma grande empresa com seus distribuidores de todo o Brasil, buscando a identificação de oportunidades e soluções. Em poucos dias de trabalho, a dinâmica de interação entre os líderes de todos os distribuidores, com a abordagem de GC, desencadeou a identificação de oportunidades ocultas, a disseminação de novas soluções de mercado e a construção colaborativa de soluções inteligentes de forma continuada por meio de uma comunidade de negócios.

Viabilização técnica e mercadológica de soluções inovadoras
“Qual a solução técnica mais adequada e vantajosa para viabilizar esta inovação?” Essa é a pergunta central nesta etapa do ciclo de inovação. O conhecimento técnico, obviamente, é essencial para selecionar as ideias e soluções mais promissoras para as oportunidades identificadas. Porém, apesar de muito valorizado pelas equipes que trabalham com pesquisa, inovação e engenharia de produtos e serviços, o conhecimento vem sendo tratado historicamente como um ativo dos indivíduos, e não um fluxo organizacional. Resultado: desperdício de recursos, repetição de erros, duplicação de esforços e gigantescas perdas de oportunidades.

Esses e muitos outros problemas seriam minimizados de forma relativamente simples com a gestão do conhecimento incorporada ao processo de inovação. A partir do momento em que a organização encara o processo de inovação como um fluxo de perguntas e respostas movido pela combinação de conhecimento existente com a criação de novos conhecimentos de forma continuada [leia mais neste post], ela consegue enxergar grandes oportunidades de aprimoramento da qualidade de suas soluções técnicas e do próprio processo de gestão de inovação.

Para ilustrar: um de nossos clientes, acostumado a investir em pesquisa e desenvolvimento (P&D) com relativo sucesso, decidiu experimentar uma revisão de suas práticas de gestão de inovação incorporando a GC. Percebeu que as práticas consagradas de P&D funcionavam relativamente bem, mas que os fluxos de conhecimento estavam “soltos”, desarticulados. À medida que novas práticas de gestão do conhecimento passaram a ser incorporadas ao processo, como grupos de trabalho e mecanismos de governança, aumentou consideravelmente a qualidade e a velocidade da captura de conhecimentos internos e externos, e a adequação das soluções da empresa às demandas do mercado.

Aprendizagem em projetos, para projetos e entre projetos
Projetos de inovação podem ser vistos como um laboratório dinâmico de processamento de conhecimentos e ideias. São movidos por uma espiral progressiva de perguntas que desafiam a organização e o status quo a gerar respostas inteligentes e criativas, que por sua vez suscitam novas perguntas e novas respostas, em uma dinâmica de ciclos subsequentes que culmina na oferta de inovações ao mercado. A qualidade da gestão do conhecimento envolvido nesse processo determina o grau de sucesso de cada projeto no curto prazo e a efetividade da gestão da inovação no médio e longo prazos. E é nesse aspecto que as organizações parecem estar perdendo mais oportunidades: na aprendizagem e reinovação a partir de cada projeto de inovação.

No âmbito de cada projeto de inovação existe um intenso fluxo de conhecimentos preexistentes que alimenta o trabalho, e que pode ser mais efetivo se contar com ferramentas e práticas de GC adequadas para tal. É a gestão do conhecimento PARA o projeto. Além disso, ao longo do projeto muitas descobertas e aprendizados acontecem, gerando ativos que, devidamente gerenciados, podem ser bem aproveitados tanto no próprio projeto – a gestão do conhecimento EM projetos – quanto beneficiar outras iniciativas inovadoras – a gestão do conhecimento ENTRE projetos.

Exemplo real que vivenciamos: uma grande empresa colombiana criou soluções inovadoras e muito efetivas para seu mercado no âmbito de um grande projeto de infraestrutura, mas o riquíssimo conhecimento gerado ao longo de muita pesquisa e experimentações estava perigosamente sob risco de perda e deixara de ser aplicado e gerar valor em outros projetos ao longo dos anos. Com técnicas de storytelling, diversas soluções inovadoras e lições aprendidas relacionadas foram reveladas. A descoberta permitiu aproveitar, de forma estruturada, as oportunidades de melhoria nas práticas – e nos indicadores – dos projetos em andamento, graças à captura e sistematização do conhecimento de projetos e entre projetos de forma continuada.

Colaboração externa e inovação aberta
A colaboração merece um capítulo à parte na discussão sobre o aproveitamento do capital intelectual no processo de inovação. As organizações não costumam considerar a colaboração externa como uma forma de viabilizar, impulsionar ou aprimorar a inovação. Se nem mesmo a colaboração interna costuma ser muito desenvolvida, a colaboração externa raramente é sequer considerada. Convênios com universidades ou institutos de pesquisa promovem um intercâmbio tímido, ainda que valioso. Essa timidez representa um enorme desperdício de oportunidades, tanto do ponto de vista da inovação quanto do conhecimento.

O conhecimento qualificado e a capacidade de inovação muitas vezes estão fora da organização, por isso a gestão da inovação não precisa ser encarada como um processo fechado e limitado às fronteiras da empresa. Como já amplamente explorado por autores e praticantes da inovação aberta (leia mais em Lindegaard, 2011), se tratado como um funil “poroso”, o processo de inovação pode se beneficiar amplamente de fontes externas de conhecimentos e competências. A organização pode também capitalizar ideias e conhecimentos não aproveitados em seus próprios projetos vendendo-os ou licenciando-os para outras empresas. Deve-se buscar responder a questões como: “que conhecimentos disponíveis externamente podem contribuir para esta solução?”; ou ainda “Que outras empresas ou setores podem se beneficiar deste conhecimento?”

Obviamente, aproveitar esses benefícios exige uma visão madura da inovação e da gestão do conhecimento, com políticas claras de segurança da informação e de propriedade intelectual. Mas trata-se de uma capacidade que se desenvolve com a experiência e a experimentação, e os benefícios colhidos na forma de capital intelectual, resultados de novas soluções e posicionamento de mercado compensam, e muito, a insegurança inicial.

Aprimoramento da gestão da inovação e contribuição para evolução estratégica
Aqui, estamos falando da aprendizagem e reinovação a partir do processo de gestão da inovação como um todo, e não a partir de cada projeto, como tratado anteriormente. É hora de lançar um olhar à floresta (o portfólio de projetos de inovação e seu processo de gestão), e não somente a cada árvore (os projetos inovadores). À medida que a organização começa a gerenciar conscientemente seus conhecimentos, um aprendizado leva a outro, e são criadas condições para elevar os benefícios a outro patamar. Ao avaliar a dinâmica, atividades e indicadores de um conjunto de projetos, ou lançar um olhar comparativo entre projetos, ou ainda enfocar o conteúdo dos projetos, pode-se identificar conhecimentos capazes de gerar sinergias e melhorias nos processos e métodos de gestão da inovação.

Adicionalmente, grandes oportunidades estão associadas ao potencial de contribuição do processo de inovação com a própria estratégia do negócio. Como já vivenciamos em diversos projetos, adoção da gestão do conhecimento associada à gestão da inovação promove novas reflexões estratégicas. Elas tiram as lideranças da zona de conforto e geram avanços significativos na discussão de temáticas emergentes, novos cenários, novas tecnologias e novos desafios e oportunidades para o negócio. A inovação se qualifica para ir além do P&D, gerar aprendizagem no nível organizacional e permear a própria estratégia do negócio.

 

GC + GI
(Clique na imagem para ampliar)

 

Encarando o desafio na prática
O potencial gerado pela combinação da gestão do conhecimento com a gestão da inovação é enorme. Essas práticas trazem resultados muito maiores se combinadas do que se tratadas separadamente. Com a integração da GC, o processo de gestão da inovação não será mais o mesmo – e a mudança é para melhor.

Obviamente as estruturas organizacionais cristalizadas e a inércia das práticas de gestão podem representar um desafio para quem busca adotar essa combinação na prática, exigindo liderança, mobilização e esforços coordenados. Mas quem disse que os inovadores se intimidam com desafios?

 

[Clique aqui para ler a <<parte 1 deste post, e aqui para ler a <<parte 2.]

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