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O desempenho e os resultados dos processos dependem diretamente da aplicação do conhecimento necessário para sua execução e gerenciamento

A busca por maior produtividade, por excelência no desempenho e por melhores resultados tem evidenciado cada vez mais a importância de se gerenciar os processos dentro de uma organização. Tarefa que não é simples, principalmente em empresas que ainda vivem a cultura funcional ou departamental. A gestão por processos exige um foco maior sobre os chamados “processos prioritários” ou “processos críticos”. Mas quais são os processos críticos em cada negócio? A priorização de processos ou a identificação de processos críticos constitui uma das primeiras etapas para se implantar a gestão por processos.

Um dos métodos mais amplamente utilizados para a identificação de processos críticos é a análise do impacto do processo no resultado do negócio, associada à análise do desempenho atual do processo, método chamado de Matriz B-Q (ROTONDARO, 2012). Por este método, avalia-se a correlação dos processos com fatores-chave que irão impactar os objetivos estratégicos da organização, ou seja, o impacto do processo no negócio. Simultaneamente, deve ser avaliada a atual qualidade de desempenho de cada processo, ou seja, a qualidade da saída do processo em relação às expectativas do cliente. Com a análise destas duas dimensões – impacto e desempenho – identifica-se quais processos são prioritários e qual o tipo de ação mais adequada para seu gerenciamento: melhorias localizadas, aprimoramento contínuo, adequação ou inovação.

Mas serão estes aspectos suficientes para identificar o que é crítico no negócio? Do que adianta saber quais são os processos críticos e tentar gerenciá-los, se o conhecimento necessário para sua execução não é gerenciado? O desempenho e os resultados de um processo dependem diretamente da aplicação do conhecimento necessário para sua execução, e mesmo para seu gerenciamento. A pergunta, portanto, não é somente “quais são meus processos críticos?”, mas principalmente, “quais são os conhecimentos críticos para meus processos críticos”?

Mapeando os conhecimentos críticos para os processos

Gerenciar os conhecimentos críticos é essencial para qualquer negócio que almeje alcançar bons resultados, tanto no presente como no futuro. A gestão do conhecimento permite à organização estruturar o fluxo de conhecimentos, utilizando ferramentas integradas para sua captura, mobilização e inovação. Identificar quais são os conhecimentos críticos é o primeiro passo nesse sentido. Com esta finalidade, devem ser estabelecidos critérios específicos para avaliar, no mapeamento, os conhecimentos mais críticos para a organização (ERMINE et al, 2006).

Um dos aspectos fundamentais a ser analisado durante a identificação de conhecimentos críticos é a necessidade de aplicação de determinado conhecimento nos processos críticos do negócio. Entre os critérios estabelecidos para a análise de criticidade dos conhecimentos, é essencial que seja analisado o impacto daquele conhecimento para a execução e o gerenciamento de processos críticos da empresa. Outros critérios são igualmente importantes, como a raridade no mercado, o risco de perda e o grau de contribuição do conhecimento para a diferenciação da organização. Mas a relevância do conhecimento para os processos críticos do negócio é o critério que garante que os ativos intelectuais essenciais para a excelência dos processos estão sendo devidamente priorizados.

A construção de um mapeamento completo de conhecimentos relevantes e a avaliação de criticidade dos mesmos pode ser uma tarefa árdua, mobilizando grande número de pessoas, inclusive a alta direção da empresa. Esta tarefa, entretanto, é fundamental para promover um salto de qualidade e produtividade nos processos da organização, que são a força motriz de qualquer negócio.

 

Referências Bibliográficas

ERMINE, J-L., BOUGHZALA, I.; TOUNKARA, T. (2006), Critical Knowledge Map as a Decision Tool for Knowledge Transfer Actions, The Electronic Journal of Knowledge Management, Volume 4, Issue 2, pp 129-140.

ROTONDARO, R. G. Gerenciamento por Processos, in CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (2012), Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. 2ª edição. Rio de Janeiro: Editora Campus.

  • Gerson Gilgen

    Parabéns Mônica, você conseguiu em poucas palavras alinhar todo o processo de desenvolvimento dos processos empresariais, ato esse que poucos profissionais conseguem fazer
    Gerson Gilgen – OCTOPUS Consultoria Empresarial – Joinville, SC

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