“Processos”: esta é provavelmente uma das palavras mais mencionadas nas organizações. A abordagem de gestão por processos tem sido utilizada há muito tempo na busca de se transformar o modo de administrar as empresas. Muitas organizações adotam estruturas funcionais e hierárquicas, que dividem a organização em departamentos, baseando-se na lógica de que o ótimo de cada parte leva ao ótimo do todo.
Mas o que acontece na prática é que a estrutura hierárquica acaba por isolar os departamentos, empobrecendo a coordenação das atividades, limitando a comunicação e dificultando a busca de melhorias e inovações (GARVIN, 2002). O trabalho acaba sendo fragmentado e compartimentado, o que dificulta a realização das tarefas – e impacta negativamente os resultados.
Na tentativa de encontrar uma melhor compreensão da organização como um todo e conseguir o aprimoramento necessário para sua sobrevivência, a gestão por processos fornece uma alternativa para essa visão estática e fragmentada. As atividades da organização deixam de ser vistas como “pertencentes” a áreas ou departamentos, e passam a ser encaradas como processos que cruzam departamentos e níveis hierárquicos. O atendimento ao cliente final e a sequência de atividades necessárias, da entrada de insumos à saída dos produtos e serviços, passam para o primeiro plano na gestão por processos, propiciando resultados significativamente melhores.
Mas além de melhorar a produtividade, os processos têm um papel muitas vezes esquecido: são uma forma estruturada de registar o conhecimento, o “know-how”, a forma mais produtiva de se realizar um trabalho. Para compreender realmente como funcionam os processos, com o objetivo de aperfeiçoá-los e ainda de registrar o conhecimento neles existente, é necessário adotar ferramentas que possibilitem uma compreensão completa de cada passo do processo e de suas inter-relações. Uma das ferramentas mais adotadas é o mapeamento do processo, representado por vezes na forma de fluxogramas, que descrevem graficamente um processo existente ou um novo processo proposto.
Cada evento da sequência de atividades é identificado por meio de símbolos, linhas e palavras, o que facilita sua consulta e compreensão no momento de disseminar esse conhecimento. Outra forma de mapeamento consiste na elaboração procedimentos ou instruções de trabalho, que apresentam um detalhamento maior do passo a passo das atividades do processo (DAVENPORT, 1993).
É importante notar que os processos e o fluxo de conhecimentos não podem ser separados, uma vez que os conhecimentos constituem entradas do processo, são utilizados durante o processamento e são gerados como saídas dos processos. O fluxo de conhecimentos é, portanto, inerente ao processo. Logo, pode-se identificar problemas nos processos por meio da análise dos correspondentes fluxos de conhecimento (YOO, SUH e KIM, 2007).
Atualmente, a capacidade de criar e utilizar o conhecimento é considerada uma das fontes mais importantes para sustentar a vantagem competitiva de uma organização (NONAKA e TOYAMA, 2003). As constantes mudanças do mercado atual obrigam as empresas a utilizar cada vez mais o conhecimento para agregar valor a seus produtos e serviços. É fundamental, portanto, que o conhecimento seja administrado como qualquer outro capital dentro da organização.
Ao se realizar o mapeamento de processos, parte do conhecimento do trabalho — que geralmente está contido na experiência dos funcionários que o executam — passa a ser registrado e codificado. Desta forma, o registro dos recursos necessários e da sequência de atividades que devem ser desempenhadas para se chegar ao produto ou serviço desejado mostra-se como um significativo benefício para a organização, uma vez que possibilita a disseminação do conhecimento, acelerando o aprendizado, e facilita a sua retenção, minimizando sua perda com a saída dos funcionários.
Neste sentido, uma importante contribuição da gestão do conhecimento para a gestão por processos consiste na utilização de diferentes técnicas de captura e registro de conhecimentos, que vão além do mapeamento na forma de fluxogramas ou procedimentos. Pode ser utilizada, por exemplo, a prática de Storytelling, que traz a vantagem de registrar parte do conhecimento tácito adquirido por colaboradores em experiências e casos relevantes, incluindo a possibilidade de compartilhar valores organizacionais e aspectos emocionais vivenciados em cada situação.
A elaboração de vídeos também constitui uma prática poderosa de registro, que pode ser utilizada associada ao Storytelling, ou mesmo para apresentar de maneira visual um determinado procedimento. Os Estudos de Caso são outra prática interessante, que proporcionam a transferência de vivências para a equipe com um grau maior de detalhamento.
A experiência da Impakt em dezenas de projetos sugere que o fluxo de conhecimento em uma organização deve passar pelas etapas de captura, mobilização, aplicação do conhecimento e inovação. A etapa de captura engloba o registro e a codificação do conhecimento; a etapa de mobilização envolve o compartilhamento e a disseminação; e a etapa de inovação consiste na criação e na renovação do próprio conhecimento.
Ao combinar os processos e práticas de gestão do conhecimento à gestão por processos – ou seja, incorporando a gestão do conhecimento aos próprios processos do negócio – é possível aproveitar de forma mais efetiva o conhecimento disponível na organização, e usar isso a favor tanto da geração de resultados para o negócio (maior produtividade) quanto da evolução da organização (aprimoramento dos processos e aprendizagem organizacional).
Referências Bibliográficas:
DAVENPORT, T. H. Process Innovation. Boston: Harvard Business School Press, 1993.
GARVIN, D. A. General Management – Processes and Action. Boston: McGraw Hill, 2002.
KIM, S.; SUH, E.; HWANG, H. Building the knowledge map: an industrial case study. Journal of Knowledge Management, Vol. 7, No. 2, 2003, pp. 34-45.
NONAKA, I.; TOYAMA, R. The knowledge-creating theory revisited: knowledge creation as a synthesizing process. Knowledge Management Research & Practice, Vol 1, pp.2-10, 2003.
YOO, K.; SUH, E.; KIM, K. Knowledge flow-based business process redesign: applying a knowledge map to redesign a business process. Journal of Knowledge Management, Vol.11, No.3, 2007, pp.104-125.
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