Assistindo a uma palestra certa vez, fui provocado com a seguinte reflexão: “Pense no aprendizado mais importante que você teve em sua vida profissional: certamente você não se lembrou de uma aula, mas sim de uma situação de trabalho bastante real e desafiadora, que gerou um aprendizado significativo”. (1)
É isso mesmo: os conteúdos tratados em sala de aula são úteis, mas a aplicação prática do conhecimento em situações concretas é o que realmente proporciona aprendizado significativo (2). Ainda assim, essas situações práticas raramente fazem parte das atividades de educação corporativa, e a aprendizagem “mão-na-massa”, “on-the-job”, “na raça” fica totalmente nas mãos do colaborador/ aluno/ aprendiz. O mesmo podemos dizer da “lifelong learning”, ou aprendizagem continuada. A educação corporativa se ocupa do ensino conceitual, formal e estruturado, mas deixa o colaborador se virar por conta própria quanto à aprendizagem prática. Por quê?
A resposta é simples: a educação, como concebida até hoje, é orientada ao indivíduo e realizada de forma predominantemente conceitual e planejada. A vida real, e a geração de valor no dia a dia dos negócios em particular, por outro lado, acontecem de forma colaborativa, prática, dinâmica e não planejada – e é nesse contexto que a aprendizagem acontece ou se consolida. Combinar esses atributos complementares – incorporar a aprendizagem contextual (3) ao processo de aprendizagem formal – aprimora a efetividade da aprendizagem com a aproximação de duas abordagens muitas vezes distanciadas no mundo corporativo: educação corporativa (EC) e gestão do conhecimento (GC).
Limitações do modelo tradicional de educação corporativa
A grande maioria de nós crescemos e aprendemos em um modelo de escola tradicional. É praticamente o mesmo modelo adotado pelas empresas e organizações na educação corporativa: nos reunimos em uma sala de aula em datas e horários predefinidos, com um grupo de pessoas previamente selecionadas, que em tese compartilham o mesmo estágio de conhecimento em determinados temas; seguimos todos um currículo previamente definido que apresenta conteúdos padronizados em uma sequência planejada, guiados por um ou mais professores especialistas, também previamente selecionados, que detêm o conhecimento validado, o qual poderemos utilizar algum dia em um futuro remoto.
Essa abordagem pode funcionar muito bem para alguns tipos de aprendizado. Porém nem tudo o que as pessoas precisam saber pode ser aprendido de forma planejada e conceitual. E nem tudo o que a organização precisa saber pode ser aprendido apenas no nível do indivíduo e dos conceitos.
O desafio de articular o conhecimento conceitual e individual com a aprendizagem prática e organizacional
As organizações precisam de indivíduos bem formados e competentes, porém isso não é suficiente para o desempenho e a evolução da organização. Que objetivos e metas perseguir? Que estratégia seguir? Como organizar e coordenar as atividades? O que priorizar? Como crescer, evoluir, inovar? Esses e outros aspectos determinantes para o desempenho e para a evolução da organização não podem ser desenvolvidos no nível do indivíduo, mas sim em nível organizacional, dimensão não atendida pela educação corporativa, que busca contribuir para a organização por meio do desenvolvimento de competências individuais.
Um conjunto de indivíduos competentes
não faz uma organização competente.
É preciso desenvolver a capacidade de gerar
e gerenciar conhecimentos de forma
conectada ao negócio por meio de
mecanismos organizacionais.
Precisamos, portanto, garantir os conhecimentos necessários para o negócio, tanto no nível do indivíduo quanto da organização. Gerenciar não somente o conhecimento em formatos estruturados e conceituais, mas também o conhecimento semiestruturado ou não estruturado, em formato tácito ou explícito. Lidar não somente com os saberes validados, mas também com os insights e conhecimentos emergentes. E direcionar tudo isso não somente para a formação das pessoas, mas também para a aplicação no contexto do negócio e incorporação aos mecanismos organizacionais – o que podemos chamar de aprendizagem organizacional. O quadro a seguir mostra os principais elementos dos processos de aprendizagem e as possíveis abordagens a cada um deles.
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A abordagem típica da educação corporativa atende a uma parte das necessidades de formação e capacitação das pessoas, mas fica evidente que existe um imenso potencial não atendido, que não faz parte do escopo da EC. É aí que entra a gestão do conhecimento (GC).
A gestão do conhecimento como dinâmica complementar à educação corporativa
A gestão do conhecimento (GC) se qualifica fortemente para articular a dimensão individual com a dimensão organizacional, conectar a aprendizagem conceitual com a aprendizagem prática, complementar práticas planejadas com práticas semiestruturadas ou não-estruturadas. Oferece atributos complementares à educação corporativa (EC) e ao mesmo tempo aproveita sinergias significativas com os pontos fortes da EC. (4)
Enquanto a educação corporativa se ocupa
da formação e desenvolvimento do indivíduo
de forma conceitual e planejada, a aprendizagem
realmente significativa acontece de forma
colaborativa, prática e pouco planejada.
É aí que entra a gestão do conhecimento.
A lógica que adotamos em iniciativas de gestão do conhecimento organizacional pode ser resumida como um fluxo intencional de conhecimentos na organização, envolvendo captura, mobilização, aplicação e criação de conhecimentos para a geração de valor. O quadro abaixo apresenta uma síntese dessa abordagem conceitual e metodológica.
Gestão do Conhecimento como capacidade Organizacional
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> A gestão do conhecimento promove o fluxo do conhecimento tácito e explícito na organização de forma intencional e orientada para a geração de valor.
> O fluxo do conhecimento pressupõe um ciclo, descrito de várias formas por diferentes autores. A descrição sintética que adotamos é:
- Aplicar conhecimentos: Atividades de geração de valor do negócio, que aplicam conhecimentos para a geração de resultados.
- Capturar conhecimentos: Processos e atividades de identificação, explicitação e classificação de conhecimentos, de fontes internas ou externas.
- Mobilizar conhecimentos: Processos e atividades que promovem: (a) a transmissão de conhecimentos tácitos; e (b) a disponibilização e distribuição de conteúdo (conhecimentos explícitos); por meio da interação e colaboração entre pessoas, equipes e organizações.
- Criar conhecimentos: Processos e atividades de atualização, combinação e inovação de conhecimentos para a criação de novas soluções.
> Como o conhecimento é um ativo com alto potencial de geração de valor, deve ser gerenciado de forma intencional, norteado por uma estratégia e apoiado por infraestrutura e ferramentas adequadas.
> Só existe gestão do conhecimento quando esses elementos – direcionamento, ciclo continuado, infraestrutura e ferramentas – são gerenciados de forma articulada e alinhada ao negócio. Do contrário, o que acontece não é a “gestão” do conhecimento, mas sim o acesso e uso aleatório a conhecimento fragmentado.
Educação Corporativa também contribui para a Gestão do Conhecimento
Considerando o ciclo do conhecimento organizacional resumido no quadro, a educação corporativa pode ser entendida como parte da gestão do conhecimento: captura conhecimentos quando seleciona instrutores e bibliografia para um curso; mobiliza conhecimentos ao promover a apresentação e discussão de conteúdos e conceitos de forma presencial ou remota, síncrona ou assíncrona; facilita a aplicação de conhecimentos quando proporciona atividades experimentais ou práticas no contexto de cursos e programas; e cria conhecimentos quando promove estudos e pesquisas com esse fim. Mas a educação corporativa faz tudo isso de forma planejada e estruturada, uma forma de contribuição necessária mas não suficiente para gerar o desempenho e a evolução buscados pelas organizações.
Diante disso, fica bastante claro que GC e EC têm diferenças significativas para serem consideradas complementares, mas também que existem sinergias suficientes para que ambas sejam adotadas como dinâmicas de uma mesma estratégia.
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Ao entender essas complementaridades e sinergias, é possível fazer uma síntese que integra gestão do conhecimento e educação corporativa, superando a dicotomia em uma dinâmica aplicável ao contexto organizacional, como apresentado no quadro a seguir.
Graus de estruturação das práticas de aprendizagem no ciclo de conhecimento
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Práticas Estruturadas: Caracterizadas por elementos e atividades predominantemente planejados, típicos (mas não exclusivos) da educação corporativa. Configuram uma dinâmica de aprendizagem guiada (verticalizada) por fontes ou especialistas definidos, envolvem um roteiro e conteúdos planejados e são orientadas a indivíduos ou grupos definidos. Exemplos: cursos, tutoriais, programas de formação ou desenvolvimento de competências.
Práticas Semiestruturadas: Envolvem elementos e atividades parcialmente planejados, típicos (mas não exclusivos) da gestão do conhecimento. A dinâmica é de aprendizagem colaborativa (horizontalizada): as fontes ou especialistas podem variar de acordo com o contexto – cada participante pode atuar como fonte em alguns momentos e como aprendiz em outros. Envolvem comunidades mais flexíveis e dinâmicas (participantes não são necessariamente predefinidos), engajadas em atividades com mais espontâneas e fluidas (discussões em torno de um projeto ou ocorrência, por exemplo). Enfocam temáticas definidas, mas com conteúdos e sequência não definidos, que podem ser fornecidos ou elaborados a qualquer momento pelos próprios participantes de forma colaborativa. Exemplos: comunidades de prática, programas de lições aprendidas ou boas práticas, storytelling, estudos de caso, entre outros.
Práticas Não-Estruturadas: Caracterizam-se como não planejadas, pontuais e dispersas em redes: pesquisas em mecanismos de busca, consulta a pares, investigação em artigos e documentos, interações e discussões casuais, estudo em bases bibliográficas ou bases de conteúdos internas ou externas. As fontes e participantes podem ser qualquer pessoa ou documento dispersos em redes com laços fracos, que se formam e se desfazem conforme essas consultas pontuais são feitas com foco em aprendizagem autônoma e casual.
Perguntas como “Qual a diferença entre EC e GC? Quando devemos adotar uma ou outra?” fazem cada vez menos sentido. Diante das complementaridades e sinergias entre as duas disciplinas, o potencial de resultados da combinação de ambas as abordagens nas organizações é enorme.
Como promover a aprendizagem organizacional para impulsionar o desempenho das pessoas e do negócio? Essa é a pergunta que realmente faz sentido, e a resposta está na combinação de gestão do conhecimento e educação corporativa em uma dinâmica de aprendizagem organizacional.
Notas:
(1) Infelizmente não me lembro quem era o palestrante. Se alguém tiver alguma informação, ficarei feliz em registrar o crédito aqui.
(2) Ausubel et al. (1980)
(3) Esse tema é explorado em detalhe por Beto do Valle e Cássio Ribeiro em artigo na revista T&D Gestão Corporativa: http://tedgestaocorporativa.com.br/educacao_corporativa_aprendizagem_contextual/
(4) Ainda que a gestão do conhecimento ofereça uma abordagem integradora, é muito comum encontrarmos em iniciativas denominadas como GC algumas das mesmas distorções que vemos em iniciativas de educação corporativa tradicional: foco restrito ao indivíduo, iniciativas fragmentadas e desarticuladas, ênfase nas ferramentas e não no fluxo do conhecimento, baixa conexão com o contexto prático do dia a dia do negócio, entre muitos outros. É preciso atenção para não reproduzir as mesmas limitações também nos esforços de GC.
