Para que um modelo de Educação Corporativa (EC) seja eficaz suas iniciativas devem estar alinhadas com o que se deseja alcançar, ou seja, os objetivos estratégicos do negócio. Mesmo essa afirmativa aparentando ser óbvia, ainda é comum observar organizações desperdiçando esforços por dois motivos: falta de clareza sobre os objetivos da organização ou uma estratégia de aprendizagem inadequada. Mas como as organizações podem evoluir nos seus modelos de EC? Como adotar um papel mais estratégico e assim contribuir efetivamente para o desempenho organizacional? Seguem algumas provocações nesse sentido.
Mapear a estratégia da organização
Levantar a agenda estratégica da organização é o principal pilar para alinhar a proposta de valor da educação corporativa ao negócio. Apesar disso, ainda hoje, essa abordagem é mais exceção do que regra nas empresas. Em muitos casos, isso pode ser explicado pela estruturação da governança nas empresas, na qual os líderes da educação corporativa, em alguns casos, se restringem a responder à liderança do RH, tendo pouca interlocução com o board.
A abordagem da área de EC deve ir além de uma atuação operacional em debater apenas sobre custos de treinamento, horas executadas, número de turmas etc. Urge direcionar os esforços para iniciativas de EC que contribuam diretamente para as prioridades do negócio: quais são as aspirações estratégicas da organização? Quais os seus principais desafios?
Qual ênfase deve ser dada à aprendizagem
nas organizações? Por onde iniciar:
pelo direcionamento estratégico da educação
ou em como a aprendizagem é entregue?
Frequentemente, as ações de EC, ou mesmo do chamado Treinamento e Desenvolvimento (T&D), partem do Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT), mapeando as lacunas de competências que desejam desenvolver nos indivíduos. São realizadas entrevistas com o público-alvo e suas lideranças para se mapear as principais necessidades a serem desenvolvidas. Por ter um foco mais imediatista e individualizado, seja em uma área, cargo ou profissional, esforços nessa abordagem podem enfrentar mais desafios em contribuir para a aprendizagem organizacional e, consequentemente, para as aspirações do negócio. Importante as organizações estarem atentas quanto à abrangência e perenidade pretendida pelos investimentos em EC.
Posicionar a EC como promotora da execução da estratégia organizacional
Com a identificação da dinâmica de geração de valor do negócio poderemos responder a seguinte pergunta: Como a educação deve participar dela? A quais referenciais do negócio a educação deve se alinhar? Objetivos estratégicos? BSC? Cadeia de Valor? Processos Organizacionais? Mapeado o impacto a ser gerado no negócio teremos uma definição mais assertiva dos direcionadores estratégicos que deverão nortear a Educação Corporativa.
Partindo de uma discussão sobre o papel da aprendizagem no negócio e na estrutura organizacional, as empresas conseguirão definir o melhor modelo de gestão para que a EC consiga contribuir para as aspirações do negócio. Importante ressaltar que não existe apenas um modelo certo de EC, mas sim o mais adequado para o contexto e aspirações da organização em questão.
Modelos de Gestão da Educação Corporativa
A partir desse posicionamento estratégico da EC, será possível operacionalizar as ações de aprendizagem por meio de um portfólio de práticas, processos (ex.: definição de orçamento, atualização do planejamento anual, execução das práticas etc.), papéis e responsabilidades.
Desenhar e ativar as ofertas de aprendizagem
Uma vez definido o planejamento estratégico da EC, é necessário desenhar e ativar as ofertas de aprendizagem para viabilizar a execução tática desse direcionamento. Outro elemento crítico para uma (r)evolução dos modelos de aprendizagem organizacional são os formatos de oferta e promoção da educação. Antes de propor um portfólio de práticas novo, é relevante considerar as dinâmicas de aprendizagem que já funcionam no contexto analisado. Porém, partir apenas de práticas existentes pode ser um desafio quando estas, tradicionalmente, oferecem apenas momentos formais de aprendizagem (foco no indivíduo, aprendizagem eventual, guiada e em espaços formais de ensino).
Sabe-se que grandes oportunidades de aprendizagem ocorrem no dia a dia do trabalho a partir da execução de atividades que geram experiências significativas para o desenvolvimento dos indivíduos. Mesclar práticas colaborativas e on-the-job (mão na massa!) com práticas formais possibilita ampliar o espectro da aprendizagem organizacional e promover o desenvolvimento contínuo (lifelong learning) dos profissionais. Tratar a aprendizagem como um evento único pode ser muito restritivo, desenhá-la como uma jornada potencializa a sua contribuição, fazendo frente ao surgimento constante de desafios.
Finalmente, faz-se um alerta quanto ao foco excessivo em conteúdos formais, uma visão tradicionalista trazida pela educação formal e que, ainda hoje, é replicada. A disponibilização de disciplinas estanques e generalistas compromete a aplicação da aprendizagem nos contextos profissionais dos indivíduos. Exemplo: conteúdos ofertados num curso on-line de Marketing Digital poderão ter níveis desiguais de aproveitamento a partir dos diferentes contextos e desafios organizacionais. A aplicação do Marketing Digital em uma PME (pequena e média empresa) poderá ter desafios bem distintos de uma big tech.
Implementar indicadores de contribuição ao negócio
Um dos principais anseios dos negócios é identificar o quanto seus investimentos na área de EC impactam os resultados, muitas vezes gerando forte ceticismo entre as lideranças, que podem priorizar outros investimentos. Algumas metodologias de indicadores se propõem a levantar o retorno sobre esse tipo de investimento, mas acabam tendo baixo potencial de adoção pelas organizações devido à alta complexidade de implementação.
Os esforços de aprendizagem e educação
estão contribuindo diretamente
para o desenvolvimento das pessoas
para que possam realizar entregas que
gerem valor para a organização?
Como forma de ajudar as organizações a verificarem se os seus esforços de EC estão, efetivamente, contribuindo para os desafios e aspirações organizacionais, a seguinte questão deve ser feita: Os esforços de aprendizagem e educação estão contribuindo diretamente para o desenvolvimento das pessoas para que possam realizar entregas que gerem valor para a organização? Caso a resposta seja positiva, a organização estará conseguindo executar uma capacidade que serve como um poderoso diferencial competitivo.
Fatores Críticos de Sucesso
Por fim, para que a aprendizagem possa entregar valor para as organizações, os seguintes fatores críticos de sucesso devem ser considerados:
- Direcionamento Estratégico: Como dito no início desse artigo, é fundamental mapear os direcionadores organizacionais estratégicos – key drivers (por ex.: objetivos e metas) para um direcionamento efetivo das ações de aprendizagem. Definir uma visão estratégica própria para o Modelo de Educação Corporativa ajuda a atrelar a missão dessa iniciativa aos objetivos do negócio. Na medida que a estratégia organizacional evolui, as diretrizes da EC também devem ser revistas. Exemplo: a estratégia da EC será diferente se o negócio busca expansão geográfica ou diferenciação pela inovação.
- Patrocínio estabelecido: Imprescindível para a credibilidade e relevância da EC, atestando o valor, para o negócio, das ações de aprendizagem e contribuindo para o engajamento das equipes. Exemplo: a Educação Corporativa terá menos chance de contribuir para os resultados do negócio se for tratada pelas lideranças apenas como política de benefícios, ao invés de investirem na aprendizagem, alocando recursos e dando o exemplo, como uma promotora da competitividade.
- Governança de sustentação: Criar instâncias de governança com uma boa representatividade das áreas do negócio contribui tanto para uma maior assertividade na priorização dos esforços, quanto para adaptar as iniciativas às diferentes especificidades da organização. Além disso, uma liderança que tenha a EC como responsabilidade principal também contribui para dar sustentação a essa estratégia de negócio, de forma que a EC seja prioridade para alguém. Exemplo: a governança poderá ser diferente em uma empresa verticalizada ou mais horizontal, com uma metodologia de trabalho mais processualizada ou projetizada.
- Gestão da aprendizagem organizacional: Havendo a compreensão do valor gerado pela educação para a competitividade, a EC precisará de gestão. Esforços frequentemente investidos por meio de “espasmos” ou de forma desarticulada dos direcionadores estratégicos tendem a fazer com que a EC seja tratada de forma cética e descontinuada. Para que a EC seja tratada como uma capacidade organizacional é necessária a definição de processos, indicadores, papéis e responsabilidades para que essa estratégia tenha continuidade, contribuindo diretamente para os objetivos do negócio. Exemplo: oferecer programas pontuais como de treinamento, liderança, mentoria, dentre outros, de acordo com as solicitações das áreas, pode atender a uma visão imediatista e departamental. Implementar a Educação Corporativa como um modelo perene da organização demanda nortear, as diversas iniciativas, a partir dos objetivos estratégicos do negócio. Visando dar sustentação a esse modelo, processos e indicadores da EC deverão ser definidos para que viabilizem o planejamento, oferta e monitoramento dentro de ciclos periódicos bem definidos e com a distribuição de papéis que tornem a aprendizagem não apenas uma responsabilidade de determinada área, mas do negócio como um todo.
A partir dos desafios enfrentados pelos negócios e das provocações aqui apresentadas, as organizações devem pensar não apenas em melhorias, mas na (r)evolução do seu modelo de educação corporativa, estruturando esse sistema como uma ferramenta promotora da estratégia dos negócios que contribua para os resultados organizacionais.
Quer conhecer mais sobre Educação Corporativa? Clique aqui
