Mapear la estrategia de la organización
Levantar la agenda estratégica de la organización es el pilar principal para alinear la propuesta de valor de la educación corporativa al negocio. A pesar de esto, aún hoy, este enfoque es más la excepción que la regla en las empresas. En muchos casos, esto se puede explicar por la estructuración de la gobernanza en las empresas, en la cual los líderes de la educación corporativa, en algunos casos, se limitan a responder a la dirección de RR. HH., teniendo poca interlocución con la junta directiva.
El enfoque del área de EC debe ir más allá de una actuación operativa y debatir solo sobre costos de capacitación, horas ejecutadas, número de clases, etc. Es urgente dirigir los esfuerzos hacia iniciativas de EC que contribuyan directamente a las prioridades del negocio: ¿cuáles son las aspiraciones estratégicas de la organización? ¿Cuáles son sus principales desafíos?
¿Qué énfasis debe darse al aprendizaje en las organizaciones? ¿Por dónde empezar: por la dirección estratégica de la educación o por cómo se imparte el aprendizaje?
Frecuentemente, las acciones de EC, o incluso la llamada Capacitación y Desarrollo (C&D), parten del Levantamiento de Necesidades de Capacitación (LNC), mapeando las brechas de habilidades que desean desarrollar en los individuos. Se realizan entrevistas con el público objetivo y sus líderes para mapear las principales necesidades a desarrollar. Al tener un enfoque más inmediatista e individualizado, ya sea en un área, cargo o profesional, los esfuerzos en este enfoque pueden enfrentar más desafíos para contribuir al aprendizaje organizacional y, consecuentemente, a las aspiraciones del negocio. Es importante que las organizaciones estén atentas al alcance y la continuidad pretendida por las inversiones en EC.
Posicionar la EC como promotora de la ejecución de la estrategia organizacional
Con la identificación de la dinámica de generación de valor del negocio, podremos responder a la siguiente pregunta: ¿Cómo debe participar la educación en ella? ¿A qué referentes del negocio debe alinearse la educación? ¿Objetivos estratégicos? ¿BSC? ¿Cadena de Valor? ¿Procesos Organizacionales? Una vez mapeado el impacto a generar en el negocio, tendremos una definición más asertiva de los impulsores estratégicos que deberán guiar la Educación Corporativa.
A partir de una discusión sobre el rol del aprendizaje en el negocio y en la estructura organizacional, las empresas podrán definir el mejor modelo de gestión para que la EC logre contribuir a las aspiraciones del negocio. Es importante resaltar que no existe solo un modelo correcto de EC, sino el más adecuado para el contexto y las aspiraciones de la organización en cuestión.
Modelos de gestión de la formación corporativa
A partir de este posicionamiento estratégico de la EC, será posible operacionalizar las acciones de aprendizaje a través de un portafolio de prácticas, procesos (ej.: definición de presupuesto, actualización de la planificación anual, ejecución de las prácticas, etc.), roles y responsabilidades.
Diseñar y activar las ofertas de aprendizaje
Una vez definida la planificación estratégica de la EC, es necesario diseñar y activar las ofertas de aprendizaje para viabilizar la ejecución táctica de esta dirección. Otro elemento crítico para una (r)evolución de los modelos de aprendizaje organizacional son los formatos de oferta y promoción de la educación. Antes de proponer un nuevo portafolio de prácticas, es relevante considerar las dinámicas de aprendizaje que ya funcionan en el contexto analizado. Sin embargo, partir únicamente de prácticas existentes puede ser un desafío cuando estas, tradicionalmente, ofrecen solo momentos formales de aprendizaje (enfoque en el individuo, aprendizaje eventual, guiado y en espacios formales de enseñanza).
Se sabe que las grandes oportunidades de aprendizaje ocurren en el día a día del trabajo a partir de la ejecución de actividades que generan experiencias significativas para el desarrollo de los individuos. Mezclar prácticas colaborativas y «on-the-job» (¡manos a la obra!) con prácticas formales permite ampliar el espectro del aprendizaje organizacional y promover el desarrollo continuo (lifelong learning) de los profesionales. Tratar el aprendizaje como un evento único puede ser muy restrictivo; diseñarlo como un viaje potencia su contribución, haciendo frente al surgimiento constante de desafíos.
Finalmente, se hace una advertencia en cuanto al enfoque excesivo en contenidos formales, una visión tradicionalista aportada por la educación formal y que, aún hoy, se replica. La disponibilidad de disciplinas estancas y generalistas compromete la aplicación del aprendizaje en los contextos profesionales de los individuos. Ejemplo: los contenidos ofrecidos en un curso en línea de Marketing Digital podrán tener niveles desiguales de aprovechamiento a partir de los diferentes contextos y desafíos organizacionales. La aplicación del Marketing Digital en una pyme (pequeña y mediana empresa) podrá tener desafíos muy distintos a los de una big tech.
Implementar indicadores de contribución al negocio
Uno de los principales deseos de los negocios es identificar cuánto impactan sus inversiones en el área de EC en los resultados, muchas veces generando un fuerte escepticismo entre los líderes, quienes pueden priorizar otras inversiones. Algunas metodologías de indicadores se proponen levantar el retorno sobre este tipo de inversión, pero terminan teniendo un bajo potencial de adopción por parte de las organizaciones debido a la alta complejidad de implementación.
¿Los esfuerzos de aprendizaje y educación
están contribuyendo directamente
al desarrollo de las personas
para que puedan realizar entregas que
generen valor para la organización?
Como una forma de ayudar a las organizaciones a verificar si sus esfuerzos de EC están contribuyendo efectivamente a los desafíos y aspiraciones organizacionales, se debe plantear la siguiente pregunta: ¿Los esfuerzos de aprendizaje y educación están contribuyendo directamente al desarrollo de las personas para que puedan realizar entregas que generen valor para la organización? Si la respuesta es positiva, la organización estará logrando ejecutar una capacidad que sirve como un poderoso diferencial competitivo.
Factores Críticos de Éxito
Finalmente, para que el aprendizaje pueda entregar valor a las organizaciones, se deben considerar los siguientes factores críticos de éxito:
- Dirección Estratégica: Como se mencionó al principio de este artículo, es fundamental mapear los impulsores organizacionales estratégicos – key drivers (por ej.: objetivos y metas) para una dirección efectiva de las acciones de aprendizaje. Definir una visión estratégica propia para el Modelo de Educación Corporativa ayuda a vincular la misión de esta iniciativa a los objetivos del negocio. A medida que la estrategia organizacional evoluciona, las directrices de la EC también deben ser revisadas. Ejemplo: la estrategia de la EC será diferente si el negocio busca expansión geográfica o diferenciación a través de la innovación.
- Patrocinio establecido: Imprescindible para la credibilidad y relevancia de la EC, atestiguando el valor, para el negocio, de las acciones de aprendizaje y contribuyendo al compromiso de los equipos. Ejemplo: la Educación Corporativa tendrá menos posibilidades de contribuir a los resultados del negocio si los líderes la tratan solo como una política de beneficios, en lugar de invertir en el aprendizaje, asignando recursos y dando el ejemplo, como un promotor de la competitividad.
- Gobernanza de apoyo: Crear instancias de gobernanza con una buena representatividad de las áreas del negocio contribuye tanto a una mayor asertividad en la priorización de esfuerzos, como a adaptar las iniciativas a las diferentes especificidades de la organización. Además, un liderazgo que tenga a la EC como responsabilidad principal también contribuye a respaldar esta estrategia de negocio, de modo que la EC sea una prioridad para alguien. Ejemplo: la gobernanza podrá ser diferente en una empresa verticalizada o más horizontal, con una metodología de trabajo más orientada a procesos o a proyectos.
- Gestión del aprendizaje organizacional: Habiendo comprendido el valor generado por la educación para la competitividad, la EC necesitará gestión. Los esfuerzos que se invierten frecuentemente por medio de «espasmos» o de forma desarticulada de los impulsores estratégicos tienden a hacer que la EC sea tratada de forma escéptica y discontinua. Para que la EC sea tratada como una capacidad organizacional, es necesaria la definición de procesos, indicadores, roles y responsabilidades para que esta estrategia tenga continuidad, contribuyendo directamente a los objetivos del negocio. Ejemplo: ofrecer programas puntuales como de capacitación, liderazgo, mentoría, entre otros, de acuerdo con las solicitudes de las áreas, puede atender a una visión inmediatista y departamental. Implementar la Educación Corporativa como un modelo perenne de la organización exige orientar las diversas iniciativas a partir de los objetivos estratégicos del negocio. Con el fin de apoyar este modelo, se deben definir procesos e indicadores de EC que viabilicen la planificación, oferta y monitoreo dentro de ciclos periódicos bien definidos y con la distribución de roles que hagan del aprendizaje no solo una responsabilidad de un área determinada, sino del negocio en su conjunto.
A partir de los desafíos enfrentados por los negocios y de las provocaciones aquí presentadas, las organizaciones deben pensar no solo en mejoras, sino en la (r)evolución de su modelo de educación corporativa, estructurando este sistema como una herramienta promotora de la estrategia de negocios que contribuya a los resultados organizacionales.
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