Inteligencia Estratégica: tomando decisiones más efectivas

Todos los días los gestores toman decisiones sobre los más variados temas, influyendo en una amplia gama de resultados de la organización a corto y largo plazo. Sucede que muy frecuentemente estas decisiones se toman con base en información insuficiente, desactualizada, limitada o sesgada. ¿Y si contáramos con información y conocimientos más calificados para fundamentar cada tipo de decisión? ¿Y si el propio proceso de toma de decisiones estuviera estructurado para lograr una mayor efectividad?

La llamada Inteligencia Estratégica existe justamente para fundamentar los procesos de toma de decisiones, con el fin de garantizar decisiones más inteligentes y más efectivas. Puede estar orientada predominantemente al monitoreo de competidores (inteligencia competitiva), de datos y movimientos del mercado (inteligencia de mercado), de tendencias tecnológicas (inteligencia tecnológica) o incluso de información del propio negocio (inteligencia de negocios o «business intelligence»). Se trata de una capacidad organizacional con un inmenso potencial de generación de resultados si se estructura (perdón por la redundancia) de forma inteligente.

Nota: Este artículo no trata sobre Inteligencia Artificial, sino sobre los procesos y prácticas que alimentan la toma de decisiones con información y conocimiento calificados, procesos que pueden aplicar tecnologías de IA, pero no se limitan a ella.

Toma de decisiones: el foco de la inteligencia

La acción de “decidir” es una de las más complejas y, al mismo tiempo, una de las más importantes en cualquier organización. Ocurre en todos los niveles jerárquicos y en todos los procesos y actividades de la organización, y determina sus rumbos y resultados.

Aunque pueda ocurrir de forma más o menos diluida en medio de nuestras actividades, la decisión es la elección de un camino para actuar.⁽¹⁾ Elección que selecciona una ruta de acción y, conscientemente o no, descarta varias otras posibles. Elección que puede tener consecuencias limitadas y de corto plazo, o puede tener un impacto amplio, en todos los procesos de la organización, y por mucho tiempo. Elección que lleva a varias otras elecciones, todas ellas con consecuencias directas e indirectas.

Todos los días los gestores toman decenas de decisiones con base en información limitada, o distorsionada por problemas de interpretación.

Todo lo que hacemos y todos los resultados que obtenemos son consecuencia de decisiones anteriores, y todo lo que está por venir resulta de las decisiones que tomamos ahora. Ante esto, la toma de decisiones merece atención y método. Pero no siempre es esto lo que vemos en nuestras organizaciones.

Los desafíos de la decisión en el contexto organizacional

Las decisiones estratégicas de cualquier negocio involucran un gran número de variables con un alto grado de incertidumbre. Exigen un conocimiento amplio del mercado y específico del sector de actuación, además de un monitoreo constante. Los factores macroambientales que influyen en la organización y su ámbito de actuación –un sector, el mercado o la sociedad– son muchos y están cambiando todo el tiempo.

Las decisiones estratégicas en procesos específicos –como marketing, legal o investigación y desarrollo, por ejemplo– también exigen información y conocimiento técnico específicos. La incertidumbre puede ser relativamente menor, pero aun así son muchas las variables influyentes y es alta la velocidad de las transformaciones en el entorno.

Y aun estando bien fundamentado por información y conocimiento, el proceso de toma de decisiones implica seleccionar e interpretar esta información, lo que puede estar altamente influenciado por sesgos cognitivos, limitaciones y distorsiones relacionadas con modelos mentales y presiones del contexto más inmediato. El siguiente cuadro, sin pretender ser exhaustivo, muestra algunas de las muchas interferencias al proceso de toma de decisiones en los diferentes tipos de decisión en una organización.

Todos los días los gestores toman decenas de decisiones con base en información limitada, o distorsionada por problemas de interpretación. Algunas de estas decisiones tienen un alto potencial de impacto en el desempeño y los resultados de la organización, pero aun así se toman con un alto grado de subjetividad y sin considerar los conocimientos ya disponibles y accesibles interna o externamente.

En un mercado complejo y dinámico, que lidia con múltiples variables, un proceso de decisión que no considera la información y los conocimientos ya disponibles y no cuenta con un proceso bien estructurado puede ser calificado de ineficiente: está asumiendo riesgos innecesarios e ignorando elementos capaces de reducir la incertidumbre y aumentar las probabilidades de éxito.

Al analizar e interpretar datos y conocimientos relevantes del macroambiente, la Inteligencia Estratégica habilita a las organizaciones a reducir la incertidumbre y mejorar la efectividad de las decisiones

Imaginamos la toma de decisiones como un impulso intuitivo o fruto exclusivamente del talento del líder o tomador de decisiones. Y, de hecho, algunos ejecutivos asumen este comportamiento, tomando decisiones de forma poco estructurada, individualista y sin visión periférica.

Pero la decisión en realidad comienza mucho antes, con la obtención de información y la formación de un juicio en torno al tema sobre el que se decide. Este proceso de “instrucción” de la decisión hasta el momento de “dar el visto bueno” ocurre en todo proceso de toma de decisiones, de forma consciente o no, estructurada o no. Cuando es inconsciente y no planificado, el proceso queda sujeto a vacíos y distorsiones que pueden comprometer la calidad y el resultado de la decisión. Por otro lado, si el proceso de toma de decisiones se conduce de forma consciente, fundamentada y estructurada, se crean las condiciones para una decisión bien informada, que analizó escenarios e impactos posibles, y ponderó de forma fundamentada para una elección calificada.

Inteligencia Estratégica: un proceso para fundamentar decisiones eficientes

Llamamos Inteligencia Estratégica a los procesos y prácticas que buscan proporcionar una comprensión integral y continua de los elementos clave del entorno externo a la organización. Contempla monitorear e interpretar las variables relevantes del macroambiente, formular escenarios, identificar tendencias, definir futuros posibles y deseables, anticipar oportunidades y amenazas, y a partir de ahí generar información calificada e insights accionables para fundamentar procesos de toma de decisiones específicos en las diversas dimensiones de la organización.⁽²⁾

Pero, ¿cómo ocurre la inteligencia estratégica en la práctica? El concepto es simple: los tomadores de decisiones responsables de las decisiones clave de la organización reciben informes con datos, análisis e insights que ayudan a enriquecer la comprensión del contexto y, así, toman decisiones más informadas, inteligentes y efectivas. Estos informes son los productos de inteligencia, generados periódicamente o bajo demanda por analistas de inteligencia, como parte del proceso de inteligencia.

Al identificar, seleccionar, analizar e interpretar datos y conocimientos relevantes sobre diversos factores ambientales dinámicos –como movimientos del mercado, nuevas tecnologías, competencia, cambios sociales y demográficos–, la Inteligencia Estratégica habilita a las organizaciones a reducir la incertidumbre y mejorar la efectividad de los más variados tipos de decisiones:

• Definir estrategias de negocios: Proveyendo información seleccionada y escenarios futuros para la planificación a corto y largo plazo y la adaptación a los cambios en la sociedad o en un sector específico. Organizaciones públicas o privadas del sector salud, por ejemplo, pueden ajustar sus estrategias y prioridades a partir de análisis de escenarios que señalen las implicaciones del envejecimiento de la población brasileña en las próximas décadas (tendencias demográficas).
• Optimizar operaciones: Monitoreando la cadena productiva, la disponibilidad de insumos y los movimientos de los competidores para garantizar la eficiencia y la competitividad. Para ilustrar: el área de suministros de una industria puede anticiparse y buscar materias primas sustitutas para un elemento que esté en vías de tener su aplicación restringida por cuestiones ambientales en los países desarrollados (como ocurrió con el asbesto).
• Orientar decisiones de marketing: Acompañando los cambios en el comportamiento del consumidor, el surgimiento de nuevos competidores directos e indirectos o incluso expresiones típicas de un segmento del público que puedan ser utilizadas en acciones de comunicación dirigida. Los informes de inteligencia, en este contexto, pueden indicar la tendencia de crecimiento en la adopción de determinada red social, creando oportunidades de redireccionamiento de la estrategia de medios de una marca.
• Impulsar la innovación: Identificando tendencias tecnológicas, conocimientos emergentes y oportunidades para el desarrollo de nuevos productos, servicios y modelos de negocio. Otro ejemplo: el relevamiento de tecnologías prometedoras junto a especialistas de un cierto sector puede revelar la oportunidad de invertir en investigación y desarrollo de soluciones que puedan beneficiarse rápidamente –y antes que los competidores– de la tecnología emergente cuando esta madure.
• Gestionar riesgos y oportunidades: Anticipando amenazas e identificando nuevas áreas de crecimiento e inversión. Un caso ilustrativo: una empresa productora de componentes eléctricos para automóviles percibió antes que los competidores la oportunidad de ampliar su oferta a las ensambladoras proveyendo también componentes para la transmisión de datos, dado que los informes de tendencias apuntaban al rápido aumento de las tecnologías digitales integradas en los vehículos, en forma de cámaras, sensores, conectividad, entre otras.
• Desarrollar competencias y capacidades organizacionales: Identificando conocimientos emergentes y competencias necesarias para el futuro. Los mapas de conocimientos emergentes pueden revelar temáticas de relevancia estratégica para una organización (como la transformación digital o las aplicaciones de inteligencia artificial, por ejemplo), incentivando la creación de programas de formación o de producción científica con un enfoque en preparar equipos y procesos para adoptar nuevos conceptos, metodologías o tecnologías relevantes.

Elementos clave de un modelo de Inteligencia Estratégica

Cualesquiera que sean las prioridades de su organización, esta puede beneficiarse de un modelo de gestión y un proceso sistematizado de inteligencia que fundamente las decisiones clave. Los elementos clave de un modelo de inteligencia estratégica están representados en la siguiente figura.

En función de la estrategia y de los resultados deseados por el negocio u organización, se seleccionan las decisiones a ser fundamentadas por la inteligencia. Se definen objetivos y alcance, productos a ser generados e infraestructura de apoyo al proceso de planificar, monitorear, analizar y reportar.

Adoptar la Inteligencia Estratégica requiere un proceso sistemático y continuo. Estructurar y ejecutar el proceso de inteligencia implica las siguientes etapas:

1. Direccionamiento: a partir de la estrategia organizacional y los resultados deseados, seleccionar las decisiones clave a ser respaldadas por la inteligencia y su impacto en los indicadores del negocio. Definir el alcance y la amplitud del proceso de inteligencia: enfoque macroambiental o sectorial, alcance local o global, horizonte a corto o largo plazo, entre otros criterios. También forma parte del direccionamiento la definición de los formatos para los servicios de inteligencia (continuos, periódicos, bajo demanda, entre otros) y el grado de acceso o confidencialidad de cada tipo de información manejada en el ámbito de la inteligencia.
2. Definición de los productos e infraestructura de inteligencia: establecer cuál será el formato (o formatos) de los productos de inteligencia a ser generados, considerando los tipos de decisión a ser apoyados y las preferencias de los tomadores de decisiones; definir plataformas de apoyo al proceso de inteligencia; y establecer la estructura, roles y responsabilidades de los servicios de inteligencia.
3. Planificación: seleccionar las fuentes primarias y/o secundarias a ser monitoreadas, planificar el proceso de recolección o producción de datos, información e insights, con el objetivo de alcanzar los objetivos definidos.
4. Monitoreo: acompañar, recopilar (o producir) y seleccionar información y conocimientos a partir de las fuentes de información definidas.
5. Análisis: evaluación de los datos y la información recopilada, cruce de información, interpretación de señales, identificación de patrones, amenazas y oportunidades, y subsecuente generación de insights para fundamentar las decisiones.
6. Reporte: puesta a disposición de los productos de inteligencia, según los formatos y criterios definidos, para los tomadores de decisiones.
7. Evaluación de los resultados: acompañar el uso y medir los resultados e impactos de los productos de inteligencia para la toma de decisiones y la efectividad de las mismas en el contexto del negocio, retroalimentando el proceso de inteligencia.

Desafíos para la generación de resultados a partir de la Inteligencia Estratégica

Desarrollar la Inteligencia Estratégica como una capacidad organizacional sistemática y sostenible trae grandes beneficios para la organización, al proporcionar insumos calificados para decisiones más inteligentes y efectivas, ya sean estratégicas o técnicas. En contrapartida, la maximización de la generación de valor a partir de los procesos de inteligencia exige abordar aspectos no triviales en la gestión de una empresa privada u organismo público.

• Alcance de la Inteligencia: las organizaciones poco acostumbradas a mirar hacia afuera y monitorear elementos del macroambiente pueden tener dificultades para definir un alcance claro para la inteligencia. El riesgo está en establecer un enfoque excesivamente amplio (en términos de horizonte de tiempo o alcance temático, por ejemplo, generando exceso de información con poca utilidad en la toma de decisiones) o muy estrecho (perdiendo la visión de movimientos relevantes en el entorno y beneficiando a pocos tipos de decisiones).
• Gobernanza de los Procesos Decisorios: la adopción de prácticas de Inteligencia Estratégica no puede verse como la única mejora posible en los procesos de toma de decisiones. Además de proveer conocimiento, información e insights valiosos a quienes toman decisiones, es fundamental garantizar el equilibrio de responsabilidades en las decisiones organizacionales. Las decisiones con impacto a largo plazo y que afectan a muchos procesos y áreas de la organización pueden beneficiarse de un proceso de toma de decisiones más participativo o consultivo. Lo mismo aplica para decisiones técnicas complejas o en contextos de complejidad.
• Datos y Tecnología: muchas organizaciones buscan utilizar herramientas de inteligencia artificial (IA) para el análisis de datos o incluso la generación de insights, y algunas de ellas disponen de sus propias bases de datos como posibles fuentes para la extracción de inteligencia (business intelligence). Son iniciativas que pueden influir positivamente en la calidad de la inteligencia, pero el exceso de confianza en los datos –propios o de terceros– puede enmascarar debilidades, y el exceso de confianza en la IA puede llevar a decisiones equivocadas. Es necesario tener claro que siempre habrá un grado de incertidumbre en cualquier decisión.
• Cumplimiento: se adoptan políticas de confidencialidad y de protección de datos para regular el uso de datos e información en organizaciones de todo el mundo. En Brasil, la LGPD (Ley General de Protección de Datos) trajo recientemente nuevas referencias para el manejo de información sensible. De la misma manera, existen códigos de ética y de conducta, elaborados por entidades representativas de los profesionales de inteligencia, para guiar las actividades de los profesionales del área. Al adoptar la Inteligencia Estratégica en su organización, puede ser interesante elaborar una política específica y códigos orientadores, de forma alineada a otros mecanismos de cumplimiento vigentes.
• Indicadores y Continuidad: toda capacidad organizacional necesita ser desarrollada desde el nivel estratégico hasta el operativo, y recorre una curva de aprendizaje. Con la Inteligencia Estratégica no es diferente: es necesario establecer una visión a largo plazo, definir los indicadores de contribución y elaborar un plan de evolución, un «roadmap» con las etapas a recorrer hasta alcanzar su pleno potencial. Al definir la visión de futuro y las etapas de evolución con los respectivos indicadores, es posible alinear expectativas y garantizar la continuidad necesaria para que el proceso se consolide y pueda evolucionar.

La Inteligencia Estratégica no es solo una función o proceso, sino una capacidad organizacional que marca la diferencia para las empresas y organizaciones que buscan generar más valor en un entorno de intensas transformaciones y alta incertidumbre.

Al generar insights útiles para los tomadores de decisiones, la inteligencia ayuda en la interpretación de los múltiples movimientos del entorno externo con el fin de reducir la incertidumbre, anticipar desafíos y oportunidades, desarrollar una mayor prontitud y adaptabilidad a los cambios en el entorno y el mercado, impulsar la innovación y obtener resultados superiores. En pocas palabras: la Inteligencia Estratégica contribuye a generar decisiones más inteligentes, y decisiones más inteligentes.

Referencias:

⁽¹⁾ “Decisões Vencedoras”, J. E. Russo e P. J. H. Schoemaker, Campus 2002. “As melhores decisões são sempre difíceis”, T. Davenport e B. Manville, Campus 2012.

⁽²⁾ “O Milênio da Inteligência Competitiva”, J. P. Miller, Bookman 2002. “From Knowledge to Intelligence”, H. N. Rothberg e G. S. Erickson, Elsevier 2005.